Методическая разработка
Практическое занятие по дисциплине Управление персоналом
Проектирование системы KPI и мотивации персонала
Для обучающихся по направлению подготовки Менеджмент
Форма проведения практическое занятие с расчетом показателей и разбором учебного кейса
Морозов Аркадий Сергеевич
г. Москва
2026
Методическая разработка предназначена для проведения практического занятия по управлению персоналом. На занятии обучающиеся переводят стратегические цели учебной компании в измеримые показатели, составляют паспорта KPI для разных должностей и проектируют прозрачную схему переменной оплаты. Итог работы представляет собой не перечень показателей, а согласованную модель, в которой сотрудник может понять, что влияет на его результат и вознаграждение.
Работа построена на учебном кейсе сервисной компании. Материал подходит для очного, смешанного и дистанционного форматов. Рабочие бланки из приложений можно распечатать, раздать группам в электронном виде или использовать как шаблон на общей доске. Числовые данные и названия в кейсе подготовлены только для учебных целей.
Ключевые слова управление персоналом, KPI, мотивация персонала, премирование, оценка результативности, паспорт показателя, учебный кейс
Паспорт занятия
Цель, задачи и планируемые результаты
Учебный кейс ООО СервисПрофи
Задания для обучающихся
Сценарий проведения занятия
Критерии оценивания и методические рекомендации преподавателю
Пример решения по учебному кейсу
Рабочие бланки и список литературы
Дисциплина | Управление персоналом |
Тема | Проектирование системы KPI и мотивации персонала |
Целевая аудитория | Обучающиеся по направлению подготовки Менеджмент. Материал рассчитан на уровень бакалавриата и может использоваться в программах дополнительного профессионального образования. |
Формат | Практическое занятие с работой в малых группах, расчетом показателей и защитой проектного решения. |
Продолжительность | 180 минут, включая 10 минут перерыва. Занятие допускается провести двумя парами. |
Цель | Сформировать навык проектирования понятной и проверяемой системы KPI, связанной с целями компании, задачами должности и правилами премирования. |
Методы | Кейс метод, групповая работа, расчет на рабочем бланке, экспертная дискуссия, взаимная оценка. |
Оборудование | Проектор или экран, раздаточные материалы, калькулятор или электронная таблица, маркеры и флипчарт либо общий электронный документ. |
Итог занятия | Группа представляет карту KPI для трех должностей и проект правил переменного вознаграждения для учебной компании. |
Цель занятия состоит в том, чтобы научить обучающихся строить систему оценки результативности без подмены управления простым подсчетом показателей. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи.
выделить стратегические цели компании и определить, какие результаты должны приближать подразделения
сформулировать KPI для должностей с учетом зоны влияния сотрудника и доступности данных
задать формулу расчета, целевое значение, вес и источник данных для каждого показателя
спроектировать условия премирования, исключающие одностороннюю гонку за одним числом
выявить риски манипулирования показателями и предложить правила их снижения
После занятия обучающийся умеет отличать KPI от обычного отчета о работе, объяснять связь между показателем и целью компании, составлять паспорт показателя и рассчитывать размер переменной выплаты. Он способен проверить, находится ли показатель в зоне влияния сотрудника, не конфликтует ли с качеством работы и можно ли получить данные без ручной подгонки.
Распечатать кейс и бланки либо заранее открыть их в общей электронной среде.
Разделить группу на команды по 4-6 человек. При небольшой группе все команды выполняют полный набор заданий.
До начала работы обозначить, что высокая оценка KPI не равна автоматически хорошей системе. Оцениваются связь с целью, качество формулы, баланс интересов и проверяемость данных.
Подготовить таймер и согласовать, где группы будут фиксировать расчеты. На экране полезно показать один пустой паспорт KPI.
ООО СервисПрофи обслуживает климатическое оборудование в офисных и торговых помещениях. Компания продает годовые сервисные контракты, выполняет аварийные выезды и плановое техническое обслуживание. В штате 130 человек, из них 18 менеджеров по продажам, 62 сервисных инженера и 14 специалистов контактного центра. Основная часть выручки приходится на 35 корпоративных клиентов.
В течение двух лет компания быстро росла, но правила премирования остались прежними. Менеджеры по продажам получают выплату почти исключительно за количество заключенных договоров. Инженеры получают одинаковую ежемесячную надбавку за число закрытых заявок. Руководители подразделений считают систему понятной, однако клиенты стали чаще жаловаться на повторные выезды и задержку обратной связи. Одновременно выросла текучесть инженеров.
Генеральный директор ставит задачу на 2026 год: увеличить операционную прибыль без ухудшения качества сервиса, вернуть соблюдение сроков по договору и снизить текучесть среди инженеров. Для учебной работы компании нужны KPI для трех должностей: менеджер по продажам, сервисный инженер и старший специалист контактного центра. Все приведенные данные подготовлены для учебных целей.
Показатель | 2024 | 2025 | Изменение |
Выручка, млн руб. | 192 | 202 | +5,2 % |
Операционная рентабельность | 13,5 % | 10,8 % | -2,7 п.п. |
Соблюдение срока первого выезда по SLA | 94 % | 88 % | -6 п.п. |
Повторные обращения в течение 14 дней | 5 % | 9 % | +4 п.п. |
Добровольная текучесть сервисных инженеров | 12 % | 23 % | +11 п.п. |
Доля контрактов с положительной маржой | 78 % | 64 % | -14 п.п. |
У менеджера по продажам есть доступ к данным о сумме договора, валовой марже и причине расторжения, но нет полномочий самостоятельно назначать инженеров на выезд.
Сервисный инженер влияет на качество диагностики, срок закрытия закрепленной заявки и полноту отчета. На наличие запчастей и маршрут выездов он влияет ограниченно.
Старший специалист контактного центра распределяет заявки, контролирует обратную связь и обучает операторов. Он не должен получать премию за искусственное сокращение времени разговора.
Переменная часть оплаты не может превышать 30 процентов ежемесячного дохода. Руководство готово использовать один общий показатель для команды и 2-3 индивидуальных показателя для роли.
Данные берутся из CRM, системы заявок и кадровой системы. Ручной ввод допустим только как пояснение к уже зафиксированному событию.
Каждая группа получает кейс, рабочие бланки и условия премирования. В итоговом выступлении необходимо показать карту целей, три паспорта KPI и один пример расчета переменной выплаты.
Сформулируйте четыре цели компании на 2026 год: финансовую, клиентскую, процессную и кадровую. Для каждой цели предложите один итоговый показатель и один опережающий показатель. Отметьте, какой показатель должен быть общим для нескольких ролей, а какой может быть индивидуальным.
Перспектива | Цель | Итоговый показатель | Опережающий показатель |
Финансовая | |||
Клиентская | |||
Процессная | |||
Кадровая |
Для каждой из трех должностей выберите 2-3 KPI. В паспорте обязательно укажите формулу расчета, целевое значение, вес в премии, источник данных и риск нежелательного поведения. Сумма весов показателей внутри одной роли должна составлять 100 процентов.
Роль | KPI | Формула | Цель | Вес | Данные и риск |
Менеджер по продажам | |||||
Сервисный инженер | |||||
Старший специалист контактного центра |
Предложите формулу ежемесячной премии. Переменная часть составляет до 30 процентов дохода. При достижении цели выплачивается полный вес KPI, ниже 80 процентов цели выплата равна нулю, между порогом и целью используется пропорциональный расчет. Объясните, нужен ли общий командный показатель как ограничитель.
Условие | Данные для расчета |
Доход сотрудника без премии | 120 000 руб. |
Максимальная переменная часть | 36 000 руб. |
Командный показатель соблюдение SLA | Факт 90 процентов при цели 92 процента |
Индивидуальный показатель качества диагностики | Факт 96 процентов при цели 95 процентов |
Индивидуальный показатель полноты отчета | Факт 87 процентов при цели 95 процентов |
Рассчитайте выплату для сервисного инженера, если веса распределены так: соблюдение SLA команды - 30 процентов, качество диагностики - 40 процентов, полнота отчета - 30 процентов. Недостижение обязательного показателя безопасности или подтвержденная жалоба клиента аннулирует переменную выплату за месяц.
Проверьте предложенную группой систему по четырем вопросам: связан ли KPI с целью, находится ли он в зоне влияния роли, доступны ли данные и не подталкивает ли показатель к вредному поведению. Для каждого найденного риска предложите правило контроля или второй балансирующий показатель.
Кандидат на KPI | Риск и ограничение | Решение группы |
Количество заключенных договоров | ||
Средняя длительность звонка | ||
Доля заявок, решенных с первого выезда | ||
Соблюдение срока первого выезда по SLA | ||
Доля договоров с положительной маржой |
Подготовьте выступление на 5 минут. Укажите, какую проблему кейса решает ваша модель, какие KPI применяются к каждой роли и почему сотрудник не будет получать премию за результат, который ухудшает сервис или прибыль. Завершите выступление расчетом из задания 3.
Минуты | Этап | Действия преподавателя и обучающихся |
0-10 | Вводная часть | Преподаватель объясняет, чем KPI отличается от набора отчетных цифр. Формируются группы и обозначаются требования к итоговому решению. |
10-25 | Знакомство с кейсом | Группы читают кейс и называют одну основную управленческую проблему. Преподаватель просит отделить симптомы от причины. |
25-50 | Карта целей | Группы формулируют цели компании и связывают с ними итоговые и опережающие показатели. |
50-80 | Паспорта KPI | Группы распределяют показатели между ролями, задают формулы, цели, веса и источники данных. |
80-90 | Перерыв | 10 минут. |
90-115 | Схема премирования | Группы составляют формулу переменной выплаты и рассчитывают пример для сервисного инженера. |
115-140 | Проверка рисков | Группы ищут конфликтующие стимулы и добавляют ограничения, командные показатели или правила качества. |
140-165 | Защита решений | Каждая группа выступает до 5 минут. Остальные группы задают один вопрос о зоне влияния или источнике данных. |
165-180 | Обсуждение и рефлексия | Преподаватель сопоставляет решения, возвращается к исходным проблемам кейса и дает обратную связь по критериям. |
Какой показатель покажет, что выручка растет без ухудшения маржи?
Может ли сервисный инженер отвечать за соблюдение SLA, если маршрут и запас запчастей формирует другой сотрудник?
Какие действия сотрудника станут вероятнее, если премировать только скорость закрытия заявки?
Какие данные в вашей модели уже существуют в системах компании, а какие придется собирать вручную?
В каком случае общий KPI должен ограничить индивидуальную премию?
Затруднение | Действие преподавателя |
KPI повторяет должностную обязанность | Попросить группу назвать формулу, период и целевое значение. Если их нет, это задача, а не показатель. |
Сотруднику ставят показатель вне зоны влияния | Разделить роль сотрудника, роль руководителя и командный результат. Оставить только управляемую часть или перевести показатель в командный. |
Слишком много KPI | Ограничить число показателей тремя. Попросить объяснить, какое управленческое решение не будет принято без каждого из них. |
Премия стимулирует ущерб качеству | Добавить показатель качества, условие аннулирования выплаты или обязательный минимум по клиентскому результату. |
Итоговая оценка складывается из качества группового проектного решения и краткой индивидуальной рефлексии. Преподаватель может использовать шкалу полностью или выбрать отдельные элементы для текущего контроля.
Элемент | Что оценивается | Баллы |
Карта целей | Цели различаются по перспективам. Итоговые и опережающие показатели связаны с проблемами кейса. | 20 |
Паспорта KPI | Формулы понятны, данные доступны, показатели находятся в зоне влияния роли. Веса обоснованы. | 25 |
Схема премирования | Расчет соответствует условиям кейса. Командный и индивидуальный результат сбалансированы. | 20 |
Проверка рисков | Названы возможные манипуляции и предложены работающие ограничители или балансирующие показатели. | 25 |
Защита и рефлексия | Выступление структурировано, ответы на вопросы точны, вклад участника понятен. | 10 |
Рекомендуемая шкала: 85-100 баллов - высокий уровень; 70-84 балла - достаточный уровень; 55-69 баллов - базовый уровень; менее 55 баллов - требуется доработка модели.
Пример показывает один из возможных вариантов. Его задача состоит в том, чтобы показать логику связи между целью, показателем и правилом премирования. В реальной компании целевые значения необходимо устанавливать после проверки исторических данных и обсуждения с руководителями ролей.
Перспектива | Цель | Итоговый KPI | Опережающий KPI |
Финансовая | Вернуть операционную рентабельность | Операционная рентабельность | Доля контрактов с положительной маржой |
Клиентская | Восстановить надежность сервиса | Доля соблюдения SLA | Доля заявок с обратной связью клиенту |
Процессная | Сократить повторные выезды | Повторные обращения в 14 дней | Доля заявок с качественной диагностикой |
Кадровая | Снизить текучесть инженеров | Добровольная текучесть | Доля инженеров с планом развития и наставником |
Роль | KPI | Формула | Цель | Вес |
Менеджер по продажам | Маржинальная выручка новых контрактов | Сумма валовой маржи по договорам без расторжения в первые 90 дней | Не менее 1,2 млн руб. в месяц | 45 % |
Менеджер по продажам | Качество передачи в сервис | Доля договоров с полным техническим заданием | Не менее 95 % | 25 % |
Сервисный инженер | Решение с первого выезда | Заявки без повторного обращения в течение 14 дней / закрытые заявки | Не менее 94 % | 40 % |
Сервисный инженер | Полнота сервисного отчета | Отчеты без возврата на доработку / все отчеты | Не менее 95 % | 30 % |
Старший специалист контактного центра | Соблюдение SLA командой | Заявки с первым выездом в срок / все заявки | Не менее 92 % | 40 % |
Старший специалист контактного центра | Контроль обратной связи | Заявки с подтвержденным информированием клиента / закрытые заявки | Не менее 97 % | 30 % |
Для сервисного инженера максимальная переменная часть равна 36 000 руб. Вес командного SLA составляет 30 процентов, качества диагностики - 40 процентов, полноты отчета - 30 процентов. Факт по SLA равен 90 процентам при цели 92 процента, то есть показатель выполнен на 97,8 процента и дает 10 565 руб. Качество диагностики выше цели и дает полную выплату 14 400 руб. Полнота отчета равна 87 процентам при цели 95 процентов, что выше порога 80 процентов, поэтому при пропорциональном расчете дает 9 891 руб. Предварительная премия составляет 34 856 руб. Она выплачивается только при отсутствии подтвержденной жалобы клиента и нарушения требований безопасности.
Для менеджера по продажам количество договоров нельзя оставить единственным KPI: это стимулирует заключение низкомаржинальных соглашений и перенос проблем в сервис. Его нужно сочетать с маржинальной выручкой и качеством передачи заказа. Для инженера скорость закрытия заявки также должна сопровождаться показателем решения с первого выезда.
Заполните один бланк для каждого выбранного KPI. Если показатель невозможно посчитать по зафиксированным данным, измените его формулировку или откажитесь от него.
Должность | |
Название KPI | |
Цель компании | |
Формула расчета | |
Период оценки | |
Целевое значение и порог | |
Вес в переменной части | |
Источник данных | |
Риск нежелательного поведения |
Ограничитель или балансирующий KPI |
Показатель | Вес | Факт и цель | Сумма выплаты |
Максимальная переменная часть | |||
Командный KPI | |||
Индивидуальный KPI 1 | |||
Индивидуальный KPI 2 | |||
Условие аннулирования | |||
Итоговая выплата |
Формула для расчета: максимальная переменная часть умножается на вес показателя и на коэффициент выполнения. При результате ниже порога коэффициент равен нулю. При достижении цели коэффициент равен единице, если правила компании не устанавливают иной верхний предел.
Цель и зона влияния Какую цель компании поддерживает показатель? | Данные и формула Из какой системы берутся данные? |
Поведенческие риски Что сотрудник может сделать ради премии в ущерб клиенту, прибыли или коллеге? | Ограничители выплаты Какой минимальный уровень качества, командный KPI или правило контроля снижает риск? |
Aguinis H. Performance Management. 4th ed. Chicago: Chicago Business Press, 2019.
Armstrong M. Armstrong's Handbook of Performance Management. 7th ed. London: Kogan Page, 2022.
Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Marr B. Key Performance Indicators. Harlow: Pearson Education, 2012.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Москва: ИНФРА М, 2021.
