Лидер и стили руководства

ЛИДЕР И СТИЛИ РУКОВОДСТВА

В любой группе выделяется руководитель, лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руко­водить коллективом в силу своих организаторских способ­ностей. Руководитель назначен официально, извне, а ли­дер выдвигается «снизу». Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером? Согласно концепции «черт» — лидер обладает определенными свой­ствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологическиекачества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компе­тентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, орга­низаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой сто­роны, человек может иметь данные качества, но не яв­ляться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, кото­рый при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходи­мые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от ха­рактера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-испол­нитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личност­ные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который явля­ется лидером в одной группе, совсем не обязательно ста­нет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

бытовой тип лидерства (в школьных, студенческихгруппах, досуговых объединениях, в семье);

социальный тип лидерства (на производстве, в проф­союзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

политический тип лидерства (государственные, об­щественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидерабытового, лидера социального и лидера политического.Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять зада­чи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора со­стоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапар­та: «Мой гений состоит в том, что одним быстрым взгля­дом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обя­зано мое превосходство над другими».

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру.

Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность дей­ствовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массузависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требу­ется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти струк­туры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обес­печить личностную поддержку членам группы.

Решение названных задач осуществляется посредством следующих функций: а) информационно-аналитической;б) выработки программ; в) принятия решения; г) органи­зации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ реальной действи­тельности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения — программа действий — и принимаются решения. Послеэтого начинается мобилизация сил и средств. Лидер доби­вается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что пред­усматривает:

подбор и расстановку исполнителей;

доведение до них решений;

уточнение и адаптацию решений применительно к
месту исполнения;

создание внешних и внутренних условий исполнения;

координацию деятельности исполнителей;

6)подведение итогов и анализ результатов.
Мобилизация начинается с формирования командылидера.

Опытный руководитель, трезво смотрящий на вещи,понимает, что как бы ни был высок уровень его подготов­ки и опыт, он не может полагаться лишь на себя и при­влекает к управленческой деятельности добросовестных и инициативных работников. Часто именно по окружениюможно судить о степени талантливости лидера.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, пси­хологический климат коллектива, результаты работы кол­лектива зависят от стиля управления, реализуемого руко­водителем.

Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский)стиль управления: для него характерно жесткое единолич­ное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполне­нием решений с угрозой наказания («максимум контро­ля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспе­чивает вполне приемлемые результаты работы (по непси­хологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостат­ков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность оши­бочных решений; 2) подавление инициативы, творчестваподчиненных, замедление нововведений, застой, пассив­ность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагопри­ятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психо­логически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесооб­разен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управле­ния: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотруд­ников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими со­трудниками («максимум контроля»), руководитель прояв­ляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особен­ностей.

Демократический стиль является наиболее эффектив­ным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правиль­ных взвешенных решений, высокие производственныерезультаты труда, инициативу, активность сотрудников,удовлетворенность людей своей работой и членством вколлективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократи­ческого стиля возможна при высоких интеллектуальных,организаторских, психологически коммуникативных способ­ностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, ил нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказы­вать свои позиции, но реального учета, согласования по­зиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «миниму­мом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «само­тек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем,психологический климат в коллективе неблагоприятный,нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельныхинтересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и яв­ные конфликты, идет расслоение на конфликтующие под­группы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителемот одного стиля к другому (то авторитарный, то попусти­тельский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты рабо­ты и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уро­вень психологического развития подчиненных и коллекти­ва (П. Херси, К. Блан дэд).

условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к но­вым идеям и информации, генерирование большого числа идей, "готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализа­ции новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.

Эффективным стилем управления (по мнению большин­ства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свой­ственны следующие черты: 1) регулярные совещания ру­ководителя с подчиненными; 2) открытость в отношенияхмежду руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организаци­онных изменений; 6) создание особых групповых струк­тур, наделенных правом самостоятельного принятия реше­ний («группы контроля качества»); 7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов ор­ганизации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если: 1) руководи­тель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творчес­кие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчес­тве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множес­твенность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно на­пряженных усилий и творческого подхода. Так1|м обра­зом, этот стиль целесообразен в наукоемких производст­вах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредована степенью контроля руководите­ля над ситуацией, в которой он действует. Ситуация за­висит от параметров: 1) степень благоприятности отноше­ний руководителя с подчиненными; 2) величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стиму­лирования их активности); 3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее реше­ния, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности. Совокупная количественнаяоценка (по специально разработанным шкалам) всех пере-

численных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени владения им ситуацией функциони­рования группы.

Результаты исследований показали, что руководительдирективного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК, т. е. для него крайне благопри­ятных или неблагоприятных. Руководитель с демократи­чески-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситу­ациях с умеренным СК (см. рис. 8.13).

В зависимости от особенностей поведения руководите­ля в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: 1) доминирование, утверждение своей пози­ции любой ценой; 2) уступчивость, подчинение, сглажива­ние конфликта; 3) компромисс, позиционный торг («я тебе уступлю, ты — мне»); 4) сотрудничество, создание взаим­ной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сто­рон; 5) избегание конфликта, уход из ситуации, «закры­вание глаз, как будто ничего не произошло»).

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемымКритерием эффективности руководства является сте­пень авторитета руководителя. Выделяют три формы авто­ритета руководителя: 1) формальный авторитет; обуслов­лен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должнос­тной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функци­онального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется:1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качес­твами; 3) его отношением к своей профессиональной дея­тельности. Низкий функциональный авторитет руководи­теля приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторнойагрессивную реакцию со стороны руководителя по отно­шению к подчиненным, ухудшение психологического кли­мата и результатов деятельности коллектива.